Organisation du travail dans les entreprises : une structure axée sur les processus pour réduire la bureaucratie

Un moyen éprouvé de rendre les tâches complexes gérables est de la modulariser, c’est-à-dire les diviser en sous-tâches. La division fonctionnelle du travail rend gérables les tâches qu’un secteur ou un employé doit accomplir. Le service commercial est spécialisé dans la vente, l’atelier de fraisage n’a qu’à s’occuper de cette étape d’usinage. La spécialisation et la pratique ont une influence positive sur la productivité et la qualité de l’exécution.

C’est la bonne nouvelle. Mais il y a un hic à la division fonctionnelle du travail. Chaque processus passe par une multitude de domaines. Les activités et les ressources des différents domaines doivent être coordonnées, c’est-à-dire soigneusement planifiées et harmonisées. Tous les domaines doivent être pris en compte simultanément. La coordination n’est, donc, qu’apparemment modularisée par la division du travail. En réalité, toute la complexité est maintenue.

Pourquoi la division fonctionnelle du travail ne peut plus fonctionner ?

Comme une araignée dans sa toile, tous les fils se rejoignent dans la gestion. C’est là que toute la complexité fait mouche, car c’est là que se situe l’autorité décisionnelle elle-même sur les questions de détail. Les problèmes sont délégués de bas en haut et les instructions pour les solutions remontent jusqu’au début. La gestion devient un goulot d’étranglement. L’effort dans les domaines indirects explose, et un gain d’efficacité possible, par la spécialisation dans les tâches directes, est perdu. La transparence des processus s’amenuise. Tout est « en quelque sorte » lié à tout. Le besoin de coordination se traduit dans les services centraux, la bureaucratie (administration, formalismes et réglementations) et l’économie planifiée (systèmes de gestion et de contrôle déterministes). Ces instruments devraient en fait réduire la complexité. Dans la division fonctionnelle du travail, ils créent une nouvelle complexité.

Les domaines par processus et produits créent la transparence

C’est la complexité de la coordination qui ne peut plus être gérée. Elle augmente avec le nombre de domaines à coordonner. Sans une division fonctionnelle du travail, il n’y aurait pas d’interfaces dans le déroulement du processus et donc, pratiquement pas besoin de coordination.

Si le besoin de coordination découle de la division fonctionnelle du travail, il peut être facilement et efficacement réduit par une structure organisationnelle axée sur les processus. Les secteurs de l’entreprise ne sont plus structurés en fonction des fonctions, mais en fonction des processus et des produits. Les formes d’organisation axées sur les processus telles que les divisions, les mini-usines, les centres de commande et les îlots de fabrication ont fait leurs preuves à maintes reprises. Ici, l’orientation des processus n’est pas visée par un système de coordination (central, déterministe), mais est représentée dans la structure organisationnelle (organigramme). À tous les niveaux de l’entreprise, les divisions sont structurées selon des processus complets de client à client.

Il convient, toutefois, de noter que dans un plan organisationnel axé sur les processus, les fonctions sont réparties entre plusieurs domaines. C’est pourquoi les synergies, telles que l’échange d’expériences ou la formation, doivent être organisées de manière ciblée. Si cela aboutit à une organisation matricielle, l’autorité disciplinaire pour donner des instructions doit être du ressort du propriétaire du processus, tandis que l’autorité technique pour donner des instructions est subordonnée au propriétaire du processus.

Des équipes autonomes libèrent la direction et le personnel des activités quotidiennes

Il existe un deuxième type d’interface dont découlent les besoins de coordination, à savoir la séparation de la décision et de l’exécution. Ces interfaces sont soulagées par une décentralisation et une délégation cohérentes. Le travail quotidien est la tâche des équipes. La structure organisationnelle axée sur les processus suit une sorte de principe de subsidiarité, selon lequel la direction et le personnel ne doivent pas prendre en charge des tâches qui peuvent être exécutées par les équipes. Le travail d’équipe autonome devient la forme de travail standard, et les équipes prennent des décisions dans le cadre d’une auto-organisation et d’un autocontrôle pour la plupart d’entre elles. Cela nécessite des équipes fortes et des chefs d’équipe hautement qualifiés, avec une réelle responsabilité de direction, mais aussi la volonté de la direction de lâcher prise. Les équipes ont, également, besoin de soutien, en particulier pour les tâches en dehors des activités quotidiennes, sinon des « emplois de tueur » apparaissent, auxquels aucune personne ordinaire ne peut faire face.

Le besoin de coordination est effectivement réduit

Une structure organisationnelle axée sur les processus ne signifie pas que l’on renonce à la spécialisation. Elle permet, également, de modulariser efficacement l’exécution, puisque chaque division ne traite qu’une quantité limitée de produits (dite division quantitative). Le regroupement de produits similaires réduit la complexité, dans chaque domaine en se spécialisant dans les processus spécifiques aux produits.

En outre, la tâche de coordination est, également, modularisée. Chaque zone peut agir autant que possible indépendamment des autres zones (elle est autosuffisante) et ne coordonne que ses propres processus. Par exemple, une zone n’a qu’à contrôler ses propres machines et commandes, les perturbations dans une autre zone n’ont aucun effet. En outre, la responsabilité de l’ensemble du processus est confiée à une seule main, ce qui réduit, encore, la nécessité d’une coordination avec d’autres domaines. La coordination peut avoir lieu rapidement sur place.

Avec une structure organisationnelle axée sur les processus, il est possible de maîtriser la complexité du marché mondial des clients. La complexité est, pour ainsi dire, répartie entre plusieurs domaines et équipes, la transparence est créée. L’auto-organisation devient possible, les instruments centraux et déterministes de coordination peuvent être largement supprimés.